A jó HR-es jó vezető és jó szervezetfejlesztő is egyben -– fogalmazott lapunknak Sebők Marianna, a Magyar Nemzeti Vagyonkezelő (MNV) Zrt. humánpolitikai igazgatója. Nézetét és munkásságát igazolja, hogy a HR végrehajtó szerepből ma már proaktív stratégiai partnere a vállalat vezetésének, és teljes mértékben kompetencia-elven működik. Idei tervük a vállalati kultúrát homogénné tenni, de a cég társaságai közötti HR-es tudásáramlás elősegítése is cél.

A LeanCenter idén célul tűzte ki, hogy felméri a lean-es tapasztalattal rendelkező szakemberek - lean mérnök, középvezető és menedzsment tagok - bérszintjét. Kiderül, függ-e az iparágtól, a vállalat tulajdonosi érdekeltségétől, méretétől, régiótól, végzettségtől, hogy két ugyanabban a pozícióban dolgozó kolléga bére eltérést mutat.

Több vállalat olyan erős márkanévvel rendelkezik, hogy annak hallatán azonnal tudjuk, milyen területen tevékenykedik. Így van ez a Dr. Oetker Kft. esetében is, hiszen ki az, aki nem egy finom édességre gondol a cég hallatán? A hosszú idő óta bevezetett márkanevet azonban nem adják ingyen, folyamatosan olyan minőséget kell produkálniuk, hogy a termékeikben ne csalódjanak a vásárlók. Azt, hogy miként érik el ezt a teljesítményt, Varga D. Krisztina HR vezetőtől tudtuk meg.

Újabb elem bemutatásával folytatjuk, a Lean office koncepció megvalósításának lépéseit ismertető sorozatunkat, melynek különlegessége, hogy HR-es szemüvegen keresztül nézzük a folyamatokat. Az előző cikk az 5S-ről szólt. Most a lean egyik legtöbbet hallott fogalmáról a Kaizenről beszélgetünk Gyurta Sándor szakértővel.

Így év elején a HR-esek vélhetően az éves célok kitűzésének szentelik idejük jelentős részét. Ehhez persze szükségük van azon üzleti területek prioritásaira és részletes elvárásaira is, amelyeket támogatnak. Így tudják ugyanis biztosítani, hogy saját erőforrásaikat a megfelelő célok elérése érdekében mozgósítsák. Cikkünkből kiderül, melyek az évről-évre visszatérő célkitűzések.

Két év alatt 25 százalékkal kevesebb gyártási hulladék, 14 százalékkal csökkenő üzemi költségek, 7 százalékkal mérsékelt fajlagos áramfelhasználás és CO2 kibocsátás, nulla baleset és 75,3 százalékra növelt gépkihasználtság – ez az eredménye annak a karbantartási rendszernek, amelynek második fokozatát a magyarországi csomagolóanyag gyártók közül elsőként a budaörsi Tetra Pak gyár vehette át Kyoto-ban.

"Nem ijedünk meg, ha valaki az állásinterjún azt mondja: öt év múlva én akarok lenni az ügyvezető igazgató" - érzékelteti Jackson Mónika a Hilti Hungária Kft. HR stratégiájának egyik legfontosabb sarokpontját. A HR vezető portálunknak adott interjújában rámutat, a társaság a Legjobb Munkahely elismerést a családi értékeket valló cégkultúrának, és a kiforrott HR folyamatoknak köszönheti.

A leghatékonyabb magyar vállalatok jelentős része valódi teljesítmény-orientált kultúrát alakított ki -– tartalmazza a Profiles International idei felmérése, amelyből kiderül, melyek Magyarország leghatékonyabb vállalatai. Meglepő eredmények is születtek: az energiával foglalkozó vállalatok, valamint a mezőgazdasági ágazatban működő cégek például kiemelkedően jó eredményeket értek el.

Franciaország, Németország, Ukrajna, Nigéria, Arab Emirátusok. Sikeres, világot látott magyar HR szakemberek mesélnek beilleszkedési módszerükről, érdekes kultúrákról, HR specialitásokról. Az izgalmas életutak mellett a humán erőforrás menedzsment szakma respektje is körvonalazódik. A HR Portal Baltay Kristóffal, Jánosi Sándorral, és Debreczeni Eszterrel beszélgetett.

Kettős sokkhatás érte tavaly a hazai bankszektort: a válság és a nem túl bankbarát kormányzati intézkedések. Emiatt több pénzintézet kényszerült fiókbezárásra, elbocsátásra. 11 fiókot bezárt a CIB Bank is, így 146 fővel csökkent a létszám, igaz, a megszüntetett munkakörök egy része betöltetlen volt. Az elbocsátott dolgozóknak outplacement programot és bőkező végkielégítést biztosítottak - tudtuk meg Kőszegi Boglárka, tavaly kinevezett HR vezetőtől.

A Lean bevezetéséhez a HR első lépése a szervezet felé az 5S program elvégzése. Ez az egyik legfiatalabb, mégis a legelterjedtebb termelékenység fejlesztési módszer. Az a lényege, hogy megteremti az alapját a többi Kaizen tevékenységnek. Olyan szervezeti kultúrát és rendszert alakít ki, ami javítja a folyamatok áttekinthetőségét, segíti a rend fenntartását és a folyamatokkal kapcsolatos problémák feltárását, megoldását.

Nem olyan elvárásokkal állnak munkába az Y generáció tagjai, mint anno szüleik tették - állítja egy friss felmérés. Míg az Y nemzedék világszerte azt várja munkáltatójától, hogy fejlődési lehetőséget biztosítson, addig hazánkban megtartásuk jelenti a legnagyobb kihívást, a tehetségek szerint ugyanis túl sok kompromisszumot kell kötniük, ezért inkább külföldre vándorolnak.