A felsővezetők úgy érzik, a személyzeti döntések meghozásakor sokszor kénytelenek nélkülözni azokat a tényszerű elemzéseket, amelyek más üzleti területeken meghozott döntésekkor megszokott módon rendelkezésre állnak. De hogyan lehetséges, hogy egy felsővezető elégedetlen egy részleg információ-szolgáltatásával?

Tavaly még kevésbé voltak elégedettek a vezetők a HR-esekkel, mint az azt megelőző évben - derül ki a HR Tükör felmérésből. A válság időszaka lehetőséget kínál az „üzletfejlesztő” szemléletű HR-esek megerősödésére, akik a költségcsökkentő akciók mellett a fejlesztésre, innovációra is figyelnek. A megkérdezett vezetőknek azonban mindössze 3 százaléka jellemezte így HR-esét.

A jó HR-es jó vezető és jó szervezetfejlesztő is egyben -– fogalmazott lapunknak Sebők Marianna, a Magyar Nemzeti Vagyonkezelő (MNV) Zrt. humánpolitikai igazgatója. Nézetét és munkásságát igazolja, hogy a HR végrehajtó szerepből ma már proaktív stratégiai partnere a vállalat vezetésének, és teljes mértékben kompetencia-elven működik. Idei tervük a vállalati kultúrát homogénné tenni, de a cég társaságai közötti HR-es tudásáramlás elősegítése is cél.

Az IT szektorban dolgozók 55 százaléka elkötelezett munkáltatója felé - derül ki Legjobb Munkahely felmérésből. Hogyan érik ezt el a vállalatok? A Napi Gazdaság piaci szereplőket kérdezett.

Erősödik a HR controlling szerepe, súlya, bővül a használói kör, szélesebb körben jellemző az orientációs program, tudatosabbá vált a létszámtervezés, teljesítményértékelés, egyre több cégnél gondolkoznak a HR kiszervezésében, erősen visszavágták a fejlesztési, képzési költségkeretet - ezek az Országos Synergon HR Benchmark Felmérés 2011 legfőbb megállapításai.

A LeanCenter idén célul tűzte ki, hogy felméri a lean-es tapasztalattal rendelkező szakemberek - lean mérnök, középvezető és menedzsment tagok - bérszintjét. Kiderül, függ-e az iparágtól, a vállalat tulajdonosi érdekeltségétől, méretétől, régiótól, végzettségtől, hogy két ugyanabban a pozícióban dolgozó kolléga bére eltérést mutat.

Több vállalat olyan erős márkanévvel rendelkezik, hogy annak hallatán azonnal tudjuk, milyen területen tevékenykedik. Így van ez a Dr. Oetker Kft. esetében is, hiszen ki az, aki nem egy finom édességre gondol a cég hallatán? A hosszú idő óta bevezetett márkanevet azonban nem adják ingyen, folyamatosan olyan minőséget kell produkálniuk, hogy a termékeikben ne csalódjanak a vásárlók. Azt, hogy miként érik el ezt a teljesítményt, Varga D. Krisztina HR vezetőtől tudtuk meg.

A 21. században a vállalat sikerének, versenyképessége megtartásának egyik meghatározó eleme a munkavállalók tudásán és a tudás gyakorlati alkalmazásának képességén alapszik. Melyik kolléga, milyen munkakörben tud a leghatékonyabban dolgozni? Mely tények alapján állítsuk össze az optimális munkafolyamatokat? Több generáció hogyan tud megfelelően együttműködni?

Újabb elem bemutatásával folytatjuk, a Lean office koncepció megvalósításának lépéseit ismertető sorozatunkat, melynek különlegessége, hogy HR-es szemüvegen keresztül nézzük a folyamatokat. Az előző cikk az 5S-ről szólt. Most a lean egyik legtöbbet hallott fogalmáról a Kaizenről beszélgetünk Gyurta Sándor szakértővel.

Így év elején a HR-esek vélhetően az éves célok kitűzésének szentelik idejük jelentős részét. Ehhez persze szükségük van azon üzleti területek prioritásaira és részletes elvárásaira is, amelyeket támogatnak. Így tudják ugyanis biztosítani, hogy saját erőforrásaikat a megfelelő célok elérése érdekében mozgósítsák. Cikkünkből kiderül, melyek az évről-évre visszatérő célkitűzések.

Két év alatt 25 százalékkal kevesebb gyártási hulladék, 14 százalékkal csökkenő üzemi költségek, 7 százalékkal mérsékelt fajlagos áramfelhasználás és CO2 kibocsátás, nulla baleset és 75,3 százalékra növelt gépkihasználtság – ez az eredménye annak a karbantartási rendszernek, amelynek második fokozatát a magyarországi csomagolóanyag gyártók közül elsőként a budaörsi Tetra Pak gyár vehette át Kyoto-ban.

A 21. század a kompetens tudás korszaka. Az emberi erőforrás értéke az összes rendelkezésre álló munkaerő tudásának, gyakorlati tapasztalatának, készségeinek összessége, a cégérték nehezen számszerűsíthető, de legfontosabb része lett. De hogyan lehet jól menedzselni a humán tőkénket? Például Balanced Scorecard (BSC) módszeren alapuló teljesítménymenedzsment rendszerrel.

"Nem ijedünk meg, ha valaki az állásinterjún azt mondja: öt év múlva én akarok lenni az ügyvezető igazgató" - érzékelteti Jackson Mónika a Hilti Hungária Kft. HR stratégiájának egyik legfontosabb sarokpontját. A HR vezető portálunknak adott interjújában rámutat, a társaság a Legjobb Munkahely elismerést a családi értékeket valló cégkultúrának, és a kiforrott HR folyamatoknak köszönheti.